Personalcontrolling

Für alle, die es mit Übersetzungen zu wörtlich nehmen: Nein, unter Personalcontrolling versteht man in der HR-Welt nicht, dass hinter den Schultern der Mitarbeitenden ständig die Personalabteilung lauert und kontrolliert, ob die Belegschaft brav ihrer Arbeit nachgeht.

Controlling bedeutet übersetzt „Steuerung“. Und Personalcontrolling im Speziellen umfasst alle Maßnahmen zur Steuerung personalwirtschaftlicher Prozesse, Evaluationen, HR-Strukturen, Verhaltensweisen und Maßnahmen. Dafür arbeiten Personalcontroller*innen mit vielen Zahlen, klicken sich durch jede Menge Excel-Sheets und werten akribisch Zeiterfassungs-Tools aus. Dadurch können elementare Fragen zuverlässig beantwortet werden. Zum Beispiel: Wie viele Mitarbeitende hat ein Unternehmen? Was kosten die Mitarbeitenden? Wie leistungsfähig und produktiv sind sie?

Nicht vergessen: It’s a People’s Business

Doch bei allem Plus und Minus, Stundentabelle hier, Fehlzeit da: Richtig effizient wird Personalcontrolling erst, wenn die Verantwortlichen verinnerlicht haben, dass Menschen, nicht Zahlen, den ersten Platz in der Werthierarchie jeglicher Organisation einnehmen. Personal ist kein störender Kostenfaktor, sondern das kostbarste Potenzial von Unternehmen. Es zu fördern und langfristig zu binden, muss bei der Steuerung und Bewertung stets als Mantra mitklingen.

Gutes Personalcontrolling trägt dazu bei, dass ein Unternehmen erfolgreich und wirtschaftlich handelt, zufriedene Kunden und zufriedene Mitarbeitende hat. Es ist ein ergebnis- und prozessorientiertes Instrument der strategischen und operativen Unternehmensführung. Es recherchiert und prüft, wie die ideale Menge an Personal die qualitativ beste Arbeit leisten kann. All diese Informationen ergeben einen wertvollen Wissens-Pool, der HR-Experten und Personalverantwortlichen hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Langfristig gesehen trägt Personalcontrolling zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, besseren Unternehmensergebnissen, sicheren Beschäftigungsverhältnissen und motivierten Mitarbeitenden bei.

• Make-or-Buy-Entscheidungen
• Abschätzung externer & interner Einflussfaktoren auf die Personalstruktur
• Zusammenarbeit mit dem Unternehmenscontrolling bzw. der Buchhaltung
• Abstimmung mit der Geschäftsführung
• Beurteilung wirtschaftlicher & sozialer Auswirkungen von Management-Entscheidungen auf die Mitarbeitenden
• Evaluation von Personalkosten & Key-Performance-Indikatoren (KPIs)

Wenn diese wesentlichen Funktionen einmal verinnerlicht und in einer technisch wie fachlich gut ausgestatteten HR-Firmen-Struktur verankert sind, können Personalcontroller*innen ihre Kernkompetenz ausspielen: Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale des Unternehmens erkennen, aufbauen und sichern. Doch das klappt nicht ohne passendes Werkzeug!

Um die Unternehmensziele zu erreichen, gibt es unzählige Instrumente und Methoden. Deshalb konzentrieren wir uns hier im Speziellen auf diejenigen Maßnahmen, die in fast allen Unternehmen, ob Konzern, kleines oder mittelständisches Unternehmen, zum Einsatz kommen und sich in drei Hauptbereiche untergliedern lassen:

• Problemerkennungs-Instrumente

• Instrumente zur Unterstützung des Tagesgeschäfts

Problemerkennungs-Instrumente

die Identifizierung von kritischen Erfolgsfaktoren und die Bereitstellung personalwirtschaftlicher Informationen. Sie dienen Führungskräften als Kompass und Grundlage für strategische Entscheidungen. Zu diesem Zweck gibt es zahlreiche Ansätze und Modelle, zum Beispiel Kennzahlenkataloge, Konkurrenzbeobachtung, Simulationsmodelle oder Expertenbefragungen.

Die Augen des Controllers sind hier besonders auf die Informationsbedarfsermittlung und auf die Sensibilisierung der Abteilungs- und/oder Unternehmensführung für strategische Problemfelder gerichtet. Ein Instrument, das dabei oft genutzt wird, ist die Auditierung.

Auditierung und Personalcontrolling: Check? Check!

Personal- oder HR-Audits sollen Risiken und Chancen, die von den Mitarbeitenden ausgehen können, frühzeitig erkennen. Die Auditierung erfolgt entweder geplant oder unangekündigt, inhouse oder durch unabhängige, externe Auditoren-Teams. Der Vorteil der letzten Variante: Außenstehende haben einen objektiven Blick auf das zu untersuchende Unternehmen. Deshalb gehören Personal-Audits oft zum Portfolio von Personalberatungs- und Employer-Branding-Agenturen.

Bei einem Audit werden einzelne Prozesse der Personalarbeit genau gecheckt – von der Strategieausrichtung über das Informationsmanagement bis zur Personalorganisation. Häufige Fragen in Audits sind unter anderem: Sind die Schlüsselpositionen richtig besetzt? Wie steht es um die Mitarbeitermotivation? Welche Gründe gibt es für häufige Abwesenheiten durch Krankheit?

Kommen wir zu Instrumenten des Personalcontrollings, die unmittelbar zur Verbesserung des täglichen Workflows beitragen: Hierzu gehören unter anderem das Berichtswesen, Prüflisten, Kostenanalysen, die Prozesskostenrechnung und die Gemeinkosten-Wertanalyse, Soll-Ist-Vergleiche sowie Benchmarking.

Benchmarking

Unter Benchmarks versteht man Orientierungs- bzw. Zielwerte, die ein Unternehmen oder eine Person erreichen möchte, um die eigenen Leistungen zu steigern. Solche fest definierten Werte helfen Personalcontroller*innen, die Mitarbeitenden besser zu beurteilen und deren Leistungen zu optimieren.

Und wer in etwas besser werden möchten, sollte vor allem eines tun: lernen und offen für Neues sein. Das gilt für Azubis und für CEOs gleichermaßen. Eine offene und flexible Lernkultur mit klaren Benchmarks bildet deshalb eine ergiebige Basis nicht nur für effizientes Personalcontrolling, sondern für erfolgreiche Unternehmen generell.

Kennzahlen im Personalcontrolling: Von Zahlen und Menschen

Kennzahlen (auch Kennziffern, Kontrollzahlen, Messziffern genannt) und Kennzahlensysteme sind ein unverzichtbare Standard-Tool im Werkzeuggürtel von Personalcontroller*innen, die allerdings nicht unkritisch verwendet werden dürfen. Grundsätzlich sollte das Zustandekommen eines jeglichen Wertes bekannt sein oder vom Controller hinterfragt werden, um angemessene Vergleiche und fundierte Beurteilungen der Mitarbeitenden zu gewährleisten. Häufige Stolperfallen sind zum Beispiel fehlerhafte Kenngrößen, mangelhafte Repräsentativität von Vergleichszahlen oder isolierte Kennzahlenanwendung. Eine Checkliste kann helfen, Zahlen und Menschen besser zu harmonisieren.

• Sind die Kennzahlen aussagefähig, transparent, verständlich und ausgewogen?
• Sind „weiche“ Daten über die Mitarbeitenden berücksichtigt?
• Finden die Messungen regelmäßig statt?
• Berücksichtigen die Zahlen Werte aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft?
• Sind die Kennzahlen nach kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens ausgewählt?
• Beruhen die Kennzahlen auf einer fundierten Recherche?
• Sind die Zahlen der (neuen) Unternehmensstrategie angepasst?
• Sind Sinn und Zweck der Zahlen und Messungen den Mitarbeitenden bekannt und erklärt worden?

Für die Lösung der Frage, wie Wissen und Leistung der Mitarbeitenden erfasst, abgebildet und bewertet werden können, haben sich im Personalcontrolling mehrere Ansätze etabliert. Beurteilungen können in Form einer Leistungsbeurteilung, in Assessment-Verfahren, Stärken-Schwächen-Analysen, Personal-Portfolios oder in einer Mitarbeiterbefragung erfolgen.

Dialog und Kommunikation im Mittelpunkt

Egal, für welchen Ansatz man sich als Personalcontroller*in entscheidet – Mensch, Dialog und Kommunikation sollten im Mittelpunkt stehen. Regelmäßige Zielgespräche und Mitarbeiterbefragungen sind in der Regel das erste Mittel der Wahl. Richtig angewendet, tragen diese Instrumente zu einer effektiveren Mitarbeiterführung und Steigerung der Wertschöpfung in Unternehmen bei. Folgende Grundsatzfragen gilt es bei der Personalbeurteilung zu klären.

• Wer soll beurteilt werden und wer soll die Beurteilung vornehmen (Führungskraft, Teamleiter*in, Kolleginnen und Kollegen, Selbstbeurteilung)?
• Warum soll beurteilt werden (z. B. Gehalts- und Lohndifferenzierung, Weiterbildung, Auswahlentscheidung)?
• Was soll beurteilt werden (Leistungs-, Persönlichkeits-, Potenzialbeurteilung)?
• Wie oft soll beurteilt werden (halbjährlich, jährlich, nach Ablauf der Probezeit, geplante Versetzung)?

Die Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Alleskönner unter den Instrumenten des Personalcontrollings. Ein multifunktionales Tool, mit dem qualitative Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima und Führung erfragt und analysiert werden können. Allerdings müssen für deren Einsatz bestimmte Voraussetzungen vorliegen bzw. geschaffen werden.

Effektive Mitarbeiterbefragungen setzen nämlich einen vertrauensvollen Umgang zwischen Vorgesetzten, Personalabteilung und den Mitarbeitenden voraus. Je ausgeprägter die Vertrauenskultur im Unternehmen ist, desto ertragreicher die Befragung. Das lässt sich vor allem an der Beteiligungsquote ablesen.

Faktoren einer erfolgreichen Mitarbeiterbefragung:

• Anonymität
• Information und Transparenz über Ziele und Durchführung der Auswertung
• Einbeziehung der Mitarbeitenden bei der Entwicklung der Fragen und Methoden
• Veröffentlichung der Ergebnisse
• Garantie, dass aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden

Eines ist sicher: Auf Mitarbeiterbefragungen und die anderen Instrumente des Personalcontrollings kann moderne HR nicht verzichten. Sie sind elementare Tools zur Messung der Mitarbeiterleistungen und hervorragende Feedbackinstrumente, die aufschlussreiche Aussagen über den Ist-Zustand von Unternehmen ermöglichen.