Internationale Arbeitgebermarke:

Warum schaffen es einige globale Unternehmen, eine herausragende internationale Arbeitgebermarke zu entwickeln, während andere nur Stirnrunzeln hervorrufen, wenn ihr Name außerhalb des Heimatlandes fällt? Wie können nationale Personalmarketingmaßnahmen und internationale Firmenstruktur verbunden werden, damit eine Arbeitgebermarke entsteht, die bei allem Bling-Bling hält, was sie verspricht? Fragen, mit denen sich immer häufiger auch HR-Expertinnen und -Experten aus KMUs auseinandersetzen müssen.

Internationales Personalmarketing ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Global Player – auch kleine und mittelständische Firmen können von der Entwicklung einer internationalen Arbeitgebermarke lernen. Das Gute ist: Die „Großen“ haben hier schon eine ordentliche Menge Pionierarbeit geleistet, die für die eigenen Ziele als hilfreiche Inspiration dienen kann.

Für die Entwicklung einer globalen Arbeitgebermarke kommt es darauf an, wie sich ein Unternehmen präsentiert: weltweit einheitlich oder angepasst an die Gegebenheiten vor Ort? Variante Eins verspricht mehr Konsistenz und Markenbekanntheit. Allerdings läuft sie Gefahr, dass die Mitarbeitenden vor Ort sich nicht in der Marke wiederfinden.

Die lokalere Variante Zwei hingegen wirkt dieser Entfremdung entgegen, jedoch auf Kosten der Konsistenz und der Bekanntheit der Dachmarke. Im Wesentlichen gibt es drei Ansätze, mit denen sich eine globale Arbeitgebermarke erfolgreich etablieren lassen kann.

• Globaler Ansatz: Zentrale Markenbildung ohne lokale Orientierung
• Lokaler Ansatz: Die Markenbildung wird den lokalen Niederlassungen und Filialen überlassen
• Polyzentrischer Ansatz: Das Unternehmen schafft eine internationale Markenidentität

Für welchen Ansatz man sich auch entscheidet –  eine authentische Arbeitgebermarke und erfolgreiches Employer Branding tragen dazu bei, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, den Wunschkandidaten zu finden und das eigene Recruiting effizienter zu gestalten. Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es oft der Unterstützung von außen, also von externen Agenturen.  

Eine häufige Aufgabe von Employer-Branding-Agenturen in einem Internationalisierungsprozess ist es, die Bekanntheit der Dachmarke (wieder) ins Bewusstsein aller Mitarbeitenden zu rücken. Die zentralen Fragen sind in diesem Zusammenhang zum Beispiel, in welchem Umfang das Unternehmen über die Werte der Unternehmensmarke identifiziert werden möchte und inwiefern regionale und lokale Anpassungen vorgenommen werden müssen. Zudem sollte die Entwicklung und Einbindung einer lokalen Arbeitgebermarke nicht unabhängig von der internen Führungsphilosophie erfolgen, also ob zentral oder dezentral agiert werden soll.

Employer Branding basiert in der Regel auf Analyse: Durch Workshops, Interviews oder Befragungen ermitteln Unternehmen (häufig in Zusammenarbeit mit einer Agentur) wer sie sind, wie sie sind, wen sie suchen und was ihre spezifischen Anreize sind. Personaler*innen und HR-Abteilungen sollten zu diesem Zweck Mitarbeiterbefragungen an allen Standorten durchführen lassen.

Das geht heutzutage natürlich auch digital, über Online-Befragungen, Interviews und Video-Workshops. Es ist empfehlenswert, langjährige Mitarbeiter*innen zu befragen, die schon viele Beschäftigungszyklen durchlaufen haben. Neue Mitarbeitende vermitteln da oft ein schiefes Bild.

• Nutzen Sie Ihren bestehenden Ruf und frischen Sie ihn auf!
• Anstatt bei Null anzufangen, sollten neue Botschaften und EVPs aus langjährigen Organisationzielen abgeleitet werden.
• Befragen Sie möglichst viele langjährige Mitarbeitende.
• Berücksichtigen Sie unbedingt regionale und kulturelle Eigenheiten der Standorte.

Die Ergebnisse der Analyse werden anschließend ausgewertet, zusammengetragen und in Form gegossen. Das kann in Form eines Whitepapers, das in möglichst einfacher und verständlicher Sprache gehalten und dessen Essenz idealerweise in einem prägnanten Claim oder Leitsatz zusammengefasst ist, mit dem sich möglichst viele Mitarbeitende identifizieren können.

Häufig gehen globale Unternehmen beim Eintritt in neue (Arbeits-)Märkte unterbewusst von den Zuständen ihrer Zentrale, also von ihrem Herkunftsland, aus. Sie haben vielleicht schon eine Arbeitgebermarke – das ist gut –  und versuchen nun, diese auch in ihre ausländischen Märkte zu pressen – das ist oft … naja. Denn Multikulturalität, verschiedene Ausbildungssysteme sowie unterschiedliche gesellschaftliche Rahmenbedingungen führen oft zu Missverständnissen.

Die Arbeitgebermarke muss unter Umständen für jedes einzelne Land angepasst werden. Die Berücksichtigung kultureller Besonderheiten ist entscheidend. Die Merkmale, die ein Unternehmen attraktiv machen, sehen in unterschiedlichen Flecken der Welt anders aus.

In Mittelamerika zum Beispiel ist es weithin verpönt, sein Unternehmen oder die Belegschaft als Familie zu präsentieren – denn Familie und Beruf werden in diesem Land streng getrennt. Wortwahl, Bilder und EVP sollten folglich dem spezifischen kulturellen Kontext entsprechen, um Authentizität zu vermitteln und um die jeweiligen Mitarbeitenden und Kandidaten nicht vor den Kopf zu stoßen. Auch bei der Farbe des Firmenlogos oder der Karriere- und Unternehmenswebseite steckt der Teufel im Detail: In Europa zum Beispiel steht Rot für Liebe, Gefahr oder Wut –  in China hingegen symbolisiert es Sommer und Glück.

Für die Entwicklung einer internationalen Arbeitgebermarke kommt es entscheidend darauf an, möglichst viele Mitarbeitende weltweit zu berücksichtigen und eine Botschaft zu erschaffen, die in allen Ländern gleich stark und wirksam ist.

Internationale Markenbildung stößt da schnell an Grenzen, weil Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeitenden von Land zu Land äußerst unterschiedlich sind. Ein nützliches Mittel, um das zu verhindern, ist, vornherein den Rahmen festzulegen und zu entscheiden, ob man besser eine einheitliche oder eine adaptive Strategie für seine internationale Arbeitgebermarke wählt.

Aktuelle Trends zeigen, dass eine Anpassung der internationalen Arbeitgebermarke an regionale und lokale Gegebenheiten zunehmend in den Fokus des internationalen Employer Brandings rückt. Denn regionale und lokale Bewerberkultur wird immer wichtiger. Auch wenn eine Arbeitgebermarke stichhaltig entwickelt und nachhaltig im Mindset der gesuchten Bewerbergruppe verankert ist, ist die Ausrichtung der Arbeitgebermarke an lokale Gegebenheiten unabdingbar. Bestimmte Fragen können zu diesem Zweck eine hilfreiche Orientierung bieten.

• Ist die lokale Gesellschaft eher individualistisch („Ich“) oder kollektivistisch („Wir“) orientiert?
• Dominieren in der Gesellschaft eher stereotypisch männliche Eigenschaften (z. B. Ehrgeiz) oder weibliche Eigenschaften (Kooperation)?
• Geht die Gesellschaft offen mit Fehlern um oder werden Fehler tabuisiert?
• Wie streng werden Beruf und Familie in der Gesellschaft getrennt?
• Ist die Gesellschaft eher konservativ oder liberal ausgerichtet?

Auch für kleinere und mittelständische Unternehmen sind solche Fragen von besonderer Bedeutung. Denn KMUs akquirieren neue Mitarbeitende meistens über ihre Arbeitgebermarke und nicht über eine (allgemein bekannte) Unternehmensmarke, wie es sich namhafte Konzerne erlauben können.

Jede Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeitgebermarke, ob lokal, regional oder international, ist ein Gewinn. Sie erlaubt Personalreferentinnen und -referenten sowie HR-Profis wertvolle Einblicke in die Unternehmenskultur, in die Arbeitsatmosphäre und in die Gefühlslage der Mitarbeitenden. Das alles sind wichtige Zutaten, um eine glaubwürdige Arbeitgebermarke und eine realistische EVP zu generieren. Außerdem erhalten Personaler*innen und Management einen aktuellen Ist-Zustand was die Werte, die Arbeitsbedingungen und die Benefits des Unternehmens angeht.

Je zutreffender die Ergebnisse sind, desto eher steigt die zudem die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeitenden stolz auf ihren Arbeitgeber sind und zu Markenbotschaftern werden, die ihre gute Meinung über das Unternehmen bei Freunden, Bekannten und in Social-Media-Kanälen verbreiten.